...
Программу по разработке силовой установки для гибридных машин назвали ELVECS. Было создано венчурное подразделение Exxon Enterprises Inc. (EEI), которое просуществовало более 10 лет: с начала 1970-х по 1986 год. За это время разработчики успели:

* создать технологию ACS: электрический привод, работающий на переменном токе;
* представить два прототипа гибридов на базе популярных автомобилей Chrysler Cordoba и Toyota Cressida;
* открыть перезаряжаемые литиевые аккумуляторы и создать на их основе электронные часы с многоразовой батареей.
...
В 1972 г. к команде Exxon Enterprises Inc. присоединился химик Стэнли Уиттингем. Он стал пионером в области разработки перезаряжаемых батарей, а в 2019 году за свое открытие получил Нобелевскую премию по химии.

Первые образцы батарей появились в корпоративной исследовательской лаборатории Exxon (Клинтон, штат Нью-Джерси). Теоретическую часть работы Уиттингем опубликовал в журнале Science под заголовком «Хранение электрической энергии и химия интеркаляции». Инновационная идея позволяла отказаться от неудобных одноразовых батареек, замена которых обходилась достаточно дорого даже в мелких устройствах, а тем более в компьютерах и автомобилях.

Ранее ученые уже выдвигали идею использования лития в аккумуляторах, но реализация технологии упиралась в высокую взрывоопасность элемента. Уиттингем решил эту проблему, добавив в конструкцию сульфид титана и использовав процесс интеркаляции (вклинивание новых молекул между элементами цепочки). Таким образом батареи смогли генерировать электричество, не нагреваясь выше безопасной комнатной температуры. Позже именно на основе технологии Exxon доктор Йошино из Японии создаст первые коммерческие литий-ионные аккумуляторы.
...

In the 1970s, energy company Exxon invented a way to turn any vehicle’s engine into a fuel-saving hybrid. They turned a 1975 Chrysler Cordoba into a hybrid, and shopped the technology around to major car manufacturers. Here's why did this technology never made it to market.

...
Faggin had ditched Intel in 1974, after developing the 4004 four-bit CPU and its eight-bit successor, the 8008. As recounted in Datapoint: The Lost Story of the Texans Who Invented the Personal Computer, Faggin was pissed about Intel's new requirement that employees had to arrive by eight in the morning, while he usually worked nights. Soon after leaving Intel and forming Zilog, Faggin was approached by Exxon Enterprises, the investment arm of Exxon, which began funding Zilog in 1975.
...
Ironically, the problem may have been that Exxon wanted too much to become an IBM or Apple. As the earliest 8 and 16 bit microprocessors battled it out in an already rigged marketplace with no room for redundant hardware, and as Intel aggressively pushed its 8086 CPU—which would soon give us the x86 architecture that powers computing to this day—Exxon began buying up various tech firms in an effort to build a diversified IBM-like computing titan. Meanwhile, Zilog's follow-up Z8000 processor was fizzling, a relative flop usually blamed on the CPU's lack of backward compatibility.
...
They had a master plan to create a major information technology company that was going to compete with IBM. And in fact, they started doing advertisement, presenting their company in advertisement in the '78-'79 timeframe. Basically presented themselves as a challenger to IBM."

The result was that Zilog was shut out of future IBM collaborations, which, for a designer of microcontrollers, is bad news.

"Basically toward the end of my period at Zilog as CEO, I was spending more time in New York keeping Exxon out of the way, than I was spending time with customers," Faggin recalled. "You know, having customers design with our product. So, that's how bad it got. So what was truly an asset at the beginning became a liability at the end."
...

...
Faggin, for his part, still sounds a little bitter about it all. He left Intel disgruntled and wanted to take the company on. "And we almost succeeded," he recalled in an oral history. "The Z80 was our first product and it became very successful. It took the business away from the [Intel] 8080. Zilog was winning in the market, but then IBM's choice to adopt the Intel 8086 reversed the direction. That was the turning point. By the way, the key reason IBM chose Intel was that our sole investor, Exxon Enterprises, had declared war on IBM."

But it's not just sour grapes. G. Dan Hutcheson, president of VLSI Research, told Forbes, "Zilog might have been what Intel is today, if Exxon hadn't tied them down."

What exactly did they do wrong (aside from tiffing with IBM)? Bernard Peuto, who was at Zilog in the early years and later went on to Sun Microsystems, had a simple answer for what tended to go wrong: The big companies gave Silicon Valley upstarts too much money.

"Quite frankly I blame Exxon," Peuto said in a panel about Zilog at the Computer History Museum. "Exxon essentially choked us with money. They basically gave us too much money and too many directions, which we then kind of went into and in some sense there are times where you have to refuse and that's very hard to do when somebody gives you dollars. But the reality was the reason we were doing too many things is because we could afford to do it because Exxon was kind of giving us the check. That's my personal view. The elephant [had grown too] complex."
...

...
К началу 1980-х годов в Exxon стали всё чаще задаваться вопросом эффективности вложений EEI. Венчурный путь оказался слишком долгим, и у компании не хватало терпения. Новым курсом стало укрупнение уже сложившихся вертикалей.

Для этого в сфере электроэнергетики в 1979 году компания приобрела за $1,2 млрд Reliance Electric. Стартап должен был стать основным дистрибьютором всех релевантных разработок Exxon. А от широкой офисной темы EEI пришла к видению того, что Exxon должна выйти на компьютерный рынок.

Чтобы лучше контролировать все аспекты бизнеса, в EEI пошли по пути консолидации своего венчурного портфеля. Основателям стартапов предлагали продать их доли и остаться в своих проектах в роли наёмных менеджеров. Главной же сделкой стал выкуп Zilog. Производитель микропроцессоров лежал в основе будущей компьютерной империи Exxon.

Однако менеджеры Reliance с самого начала не нашли общего языка с сотрудниками EEI, что ещё важнее — не верили в эффективность технологии конвертации переменного тока, на которую так ставили в Exxon. Несмотря на статус дочерней организации, Reliance отгородилась от нефтяного гиганта бюрократическими процедурами, которые свели к нулю возможности по кооперации.
...
За продуктом стояли стартапы, которые Exxon выкупила у их основателей и теперь пыталась сделать частью единого вертикально-интегрированного холдинга. На один только Zilog к середине восьмидесятых Exxon потратила около $1 млрд. Компания активно продвигала компьютерное направление и не стеснялась заявлять об амбициозных планах. Так EEI должна была стать главным конкурентом IBM.
...
Многие сотрудники стартапов — сами выходцы из корпоративной среды; они ценят мобильность и гибкость работы в стартапе. Вводя сложные процедуры, корпорации часто не только снижают мотивацию команды, но и банально создают ненужные препятствия на пути развития молодых компаний.

Сложные корпоративные процессы стали одной из ключевых причин ухода основателей из Exxon. Причём основатели теряли веру не в свой продукт, а в то, как с ним распоряжалась корпорация. Так, например, Фаджин в итоге выкупил Zilog обратно у Exxon и, вернув компанию, смог сделать в 1990-е годы второй выход из того же бизнеса.
...
HR-отдел Exxon долгое время являлся противником различной структуры вознаграждения сотрудников CVC-направления и компании в целом.

Во второй половине семидесятых, после перевода инвестиционных сотрудников EEI на обычную схему выплаты зарплаты и бонусов, как у всех сотрудников корпорации, значительная часть управленческой команды CVC покинула Exxon. Годы спустя, после похожих изменений, целые команды уходили из корпоративных фондов и Xerox, и GE.

До сих пор значительная часть CVC-подразделений живёт в парадигме нанятых менеджеров, с сопутствующей ротацией и намного более низкой мотивацией, чем в классических венчурных фондах. Похожим образом часто действуют и управляющие государственными деньгами, где в фондах основными KPI, как правило, являются не качество и доходность портфеля, а количество сделок и объём освоенных средств.

Неправильная структура вознаграждения создаёт предпосылки к тому, что называется «negative selection» — лучшие люди рано или поздно уходят на работу на рыночных условиях, остаётся же пласт корпоративных сотрудников, которые воспринимают венчур просто как работу.
...
Давно известно, что в мире слияний и поглощений большая часть сделок не приводит к желаемым результатам. В какой-то степени M&A-процесс сам по себе представляет для покупателя рулетку — по статистике неудачными являются три четверти всех приобретений. Накрути сверху примерно такую же статистику смертности стартапов, и получится, что приобретение стартапа для крупной корпорации — это венчур в квадрате.

Крупные промышленные компании с завистью смотрят на технологических игроков, многие из которых используют M&A для запуска новых направлений и быстрого роста своих позиций. Так DOS, лёгший в основу империи Microsoft начала восьмидесятых, обошёлся редмондской компании в $50 тысяч.

Покупка производителя PowerPoint стоила $14 млн. Google купила Android за $50 млн. Даже купленный за немыслимые в своё время деньги — $1 млрд — Instagram считается теперь одной из лучших сделок в истории. Причём команда основателей оставалась в Instagram до 2018 года, вырастив сервис с 30 млн пользователей на момент продажи в Facebook до почти миллиарда.

Но если посмотреть внимательнее на истории успеха, то видно, что успешная интеграция стартапов чаще получается у компаний, недавно бывших в этой роли. Покупки HP, IBM и многих других состоявшихся технологических игроков, давно переросших предпринимательский менталитет своих основателей, часто являются предметом шуток в корпоративном мире.

Стартап работает в условиях большой неопределённости и все ещё ищет правильную бизнес-модель. Это ведёт к ключевым отличиям в ролях менеджера и основателя. Первый ожидает стабильности и работает по обкатанным процессам, масштабируя устоявшуюся модель.

Второй процветает в хаосе и делает бизнес вопреки множеству негативных факторов, а не благодаря сложившейся системе. Попадая в периметр корпорации, особенно после получения денег от продажи своей доли в компании, основатели зачастую теряют былой драйв и запал.

Тогда, когда стартапу всё ещё нужен предприниматель, он получает демотивированного менеджера, который, как правило, ждёт истечения срока, установленного в контракте, чтобы покинуть корпорацию в поисках следующего вызова.
...

...
The company said it was shutting its Orlando, Fla., plant that manufactures the Qwip facsimile machine and would dismiss all but a handful of its 465 employees. Qwip production will be transferred to the Lionville, Pa., plant, which already produces the Qyx electronic typewriter. The 600 other employees laid off came from all parts of the company, including headquarters, Mr. Mason said.

In addition to the layoffs, the company announced organizational changes. Last January, Exxon consolidated its Qwip, Qyx and Vydec word processing companies into the Exxon Office Systems Company, but the three product lines remained as divisions within the new company. The company said yesterday that it was abolishing those divisions and organizing the company by function, such as manufacturing and marketing.

The once-celebrated move of the nation's largest oil company into office automation has now turned into an embarrassment, in the view of many analysts. The office systems company, whose sales are estimated at $200 million in 1980, lost tens of millions of dollars that year, according to published reports. And the losses are continuing.
...